УДК 331.108:446

КОЛОНТАЕВСКИЙ О.П., канд.экон.наук

Харьковская национальная академия городского хозяйства

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ ОЦІНКИ ПРОФЕСІЙНОЇ НАДІЙНОСТІ ВИРОБНИЧОГО ПЕРСОНАЛУ ДОРОЖНЬО-БУДІВЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Розглядаються обґрунтування теоретико-методичних підходів, для визначення професійної надійності виробничого персоналу дорожньо-будівельних підприємств.

Рассматриваются обоснования теоретико-методических подходов, для определения профессиональной надежности производственного персонала дорожно-строительных предприятий.

Are examined the grounds of theoretic-methodical approaches, for determination of professional reliability of manufacturing staff of road-build enterprises.

Ключові слова:оцінка персоналу, професійна надійність,виробничій персонал, фізичний розвиток, моральні якості, вольові якості, інтелектуальні якості, професійні знання.

I. Вступ

Відповідно до сучасних положень в області психології праці та інженерної психології професійна надійність робітника розглядається як його системна властивість, яка отримана у зв'язку й у результаті включення людини в діяльність, що проявляється й оцінюється під час праці. В результаті оцінки надійності робітника здійснюється розподіл виробничих завдань, а також коректування величини оплати праці. На сучасному етапі відсутня методика оцінки професійної надійності виробничого персоналу дорожніх підприємств, яка необхідна для здійснення планування результатів діяльності персоналу.

Результати аналізу існуючих теоретико-методичних положеньдозволили виділити три основних підходи до оцінки надійності працівників. Перший застосовується в інженерній психології [1], сутність якого полягає в тому що оператор розглядається як окремий елемент системи «людина-машина», а його надійність оцінюється на підставі даних про час виконання завдання, виправлення помилок, час готовності, а також з урахуванням кількості помилок при виконанні завдання й конструктивного використання технічних засобів, що на практиці уявляється нелегким. Цей підхід оцінює надійність роботи системи «людина-машина», а не надійність окремого працівника, тому для оцінки окремого виконавця не підходить.

Другий підхід до оцінки надійності був розроблений В.С. Кулібановим [2] для оцінки інженерно-технічних працівників і не дає адекватної оцінки надійності виробничого персоналу. Причиною цього є різний характер здійсненних управлінськими й виробничими працівниками трудових функцій. Слід зазначити, що у роботі виробничого персоналу переважає фізична праця, тому в оцінці його надійності повинні враховуватися параметри фізичного розвитку й здоров'я.

Третій підхід [3], був запропонований для оцінки надійності водіїв, що передбачає вимірювання параметрів фізіологічного стану людини. Надійність розглядається як здатність безпомилково керувати автомобілем у будь-яких дорожніх умовах протягом усього робочого часу. Оцінка цих показників вимагає застосування спеціальних приладів і має більшу трудомісткість. Отримані результати оцінки характеризують окремі якості працівника й не визначають загальний рівень його надійності.

Загальним недоліком розглянутих підходів до оцінки надійності виробничого персоналу є відсутність системного та комплексного підходів, які б забезпечили повноту проведеної оцінки, дозволили визначити всі основні показники, що характеризують виробничий персонал як об'єкт управління. Існуючі системи показників повністю не враховують особливості роботи виробничого персоналу ДБП, а отже не дозволяють повністю вирішувати проблеми оцінки їх надійності.

II. Постановка завдання

Виявленні недоліки існуючих підходів до оцінки надійності виробничого персоналу визначили необхідність розробки нового методичного підходу, адаптованого до умов праці виробничого персоналу ДБП.

III. Результати

Оцінку професійної надійності виробничого персоналу пропонуємо здійснювати на основі авторської моделі [5] професійної надійності з використанням визначеної [6] системи показників.

Першим етапом оцінки робітника пропонується визначення ймовірності досягнення ним необхідних фізичних зусиль та інших функцій організму під час роботи. Для цього необхідно визначити постійну , що характеризує небезпеку відмови організму. Цей показник залежить від рівня фізичного розвитку (ФР), витривалості (В) і стану здоров'я (З) робітника.

Для оцінки фізичного розвитку за основу була взята методика В.С.Дерябіна [4], яка використовує компонентний аналіз. При цьому фізичний розвиток розглядається як соматичний еквівалент фізичної працездатності.

За формулою (1) визначаємо перший головний компонент Y1, що є інтегративним показником розміру тіла, і другий головний компонент Y2, що описує варіацію форми тіла:

Yi/ = Kij*X1+Kij*X2+Kij*X3 – Kij*X4 – Kij*X5,                                    (1)

де   Kij – коефіцієнти оціночних рівнянь;

X1 – довжина тіла, см;

X2 – обхват грудей, см;

X3 – маса тіла, кг;

X4 і X5 – жирова складка під лопаткою і на задній частині плеча, мм.

Оціночні коефіцієнти Kij трьох вікових груп чоловіків подані в табл. 1.

Таблиця 1 - Коефіцієнти Kij оціночних рівнянь для визначення індивідуального варіанта фізичного розвитку за характеристиками Y1/ Y2/.

Показник

K1j

K2j

K1j

K2j

K1j

K2j

18–29років

30–39років

40–49років

1

2

3

4

5

6

7

Довжина тіла (Х1)

0,0541

0,1851

0,0543

0,1923

0,0583

0,2052

Обхват грудей (Х2)

0,0733

-0,1045

0,0646

-0,0910

0,0627

-0,0836

Маса тіла (Х3)

0,0514

-0,0241

0,0442

-0,0247

0,0414

-0,0231

Жирова складка:

– під лопаткою (Х4)

-0,0543

0,0764

-0,0441

0,0614

-0,0446

0,0522

– на задній поверхні плеча (Х5)

-0,529

0,0744

-0,0488

0,0679

-0,0561

0,0658

 

18,75

21,57

17,68

23,28

17,83

25,89

На підставі визначених коефіцієнтів здійснюють індивідуальні оцінки головних компонентів  і , а також індивідуальні різниці для будь-якого індивіда, що належить до населення, яке не занадто відрізняється за середніми рівнями від величин, наведених у табл. 2.

Ці рівняння можуть бути легко модифіковані й для інших дорослих груп чоловіків, шляхом визначення нової центральної точки  підстановкою конкретних середніх i  у формулу (1). Аналогічно у випадку відмінності середніх квадратичних відхилень ознак від тих, які наведені в табл. 2, можуть бути виправлені й коефіцієнти Кij шляхом їх множення на відношення Soj/Sj, де Soj – таблична величина, Sj – емпірична.

Таблиця 2 - Значення середньоарифметичних величин ( ) і середньоквадратичних відхилень (S), що використовуються для одержання коефіцієнтів Kij   і  Yj/ .

Ознаки

     

S

     

S

    

S

18–29 років

30–39 років

40–49 років

1

2

3

4

5

6

7

1. Довжина тіла

171,2

6,21

169,2

6,22

167,9

5,84

2. Обхват грудей

94,5

6,04

98,1

6,89

99,6

7,27

3. Маса тіла

69,9

9,27

72,8

10,71

73,7

11,69

4. Жирова складка:

– під лопаткою

10,2

3,71

12,3

4,93

13,8

5,76

– на задній поверхні плеча

9,0

3,81

10,5

4,46

11,4

4,57

В результаті проведених розрахунків остаточна типологія фізичного розвитку будується за принципом п'ятичленного градуювання шкали мінливості кожного з показників Δ, що опирається на 5-й, 25-й і 95-й перцептилії, яким відповідають величини Δ, рівні 1,645 і 0,675 (див. рис. 1). Оцінка фізичного розвитку здійснюється за шкалою (табл. 3).

Таблиці 3 - Оціночна шкала фізичного розвитку робітника

Показник фізичного розвитку

Значення

1

2

Високий

1,0

Вище середнього

0,8

Середній

0,6

Нижче середнього

0,4

Низький

0,2

αОцінка витривалості передбачає використання фотографії робочого дня або характеристики безпосереднього начальника. Отримане значення витривалості заносять у графу 3 табл. 4.

За представленою шкалою здійснюється експертна оцінка фізичного розвитку робітника. Середньоарифметичне значення цих двох оцінок показника фізичного розвитку заносять в графу 3 табл. 4.

Таблиця 4 - Розрахунок постійної α.

Показники

Питома вага

Значення оцінки

Середньозважена оцінка

1

2

3

4

1. Рівень фізичного розвитку

0,4

0,8

0,32

2. Витривалість

0,35

0,8

0,28

3. Рівень фізичного здоров'я

0,25

0,956

0,239

Разом

1,00

0

0,839

α=1 – ∑ СВ

 

0,161

Показник витривалості визначається експертом відповідно до шкали, представленої в табл. 5.

Таблиця 5 - Шкала оцінки показника витривалості

Фактор витривалості

Критерії факторів

Значення

1

2

3

Висока

Не влаштовує додаткових перерв. Використовує регламентовані й технологічні. Працює в постійному темпі.

1,0

Гарна

Іноді влаштовує короткочасні перерви (2-3 хв.) для відпочинку після важких фізичних операцій.

0,8

Середня

Влаштовує додаткові перерви 5-10 хв. для відпочинку.

0,6

Низька

Протягом кожної години влаштовує перерви ( 5-10 хв.).

0,4

Інтегральний показник здоров'я визначають відповідно до табл. 6. Він дорівнює сумі значень за графою 4.

Таблиця 6 - Визначення рівня здоров'я

Показники

Питома вага

Значен-ня

Середньозва-жена оцінка

1

2

3

4

1. Втрати часу через хвороби (Кв.хв.)

0,55

0,92

0,506

2. Втрати часу через погіршення самопочуття (Кв.п.с.)

0,25

1

0,25

3. Наявність хронічних захворювань

0,2

1

0,2

Разом

1,0

0,956

Коефіцієнт втрат часу через хвороби визначають за формулою:

Кв.хв.= 1 – Nхв/Nраб,                                                   (3)

де    Nхв – число днів хвороби в місяці, днів;

Nроб – число робочих днів місяця.

Коефіцієнт втрат часу через погіршення самопочуття під час трудового дня визначають за формулою:

Кв.п.с.= 1 – Nп.с./Nроб,                                                           (4)

де          Nп.с. – число днів, коли погіршувалося самопочуття, днів.

Показник наявності хронічних захворювань визначають на підставі даних медичного обстеження й шкали табл. 7.

Таблиця 7 - Визначення рівня здоров'я

Рівень здоров'я

Значення

1

2

1. Хронічні захворювання високого ступеня складності

0,4

2. Хронічні захворювання середнього ступеня складності

0,6

3. Хронічні захворювання низького ступеня складності

0,8

4. Немає

1,0

Другим етапом є визначення показника β, що характеризує небезпеку відмови розумово-інтелектуальної складової. Цей показник визначають на підставі показників, наведених у табл. 8.

Таблиця 8 - Оцінка показника β, що характеризує небезпеку відмови розумово-інтелектуальної складової

Показники

Пито-ма

вага

Оцін-ка в бал-

лах

Серед-ньозва-жена

оцінка

__________________

Ф.І.Б.робітника

Оцінка в балах

Середньовза-жена оцінка

1

2

3

4

5

6

1. Освіта

20

10

200

10

200

2. Уважність, зосередженість

18

10

180

7

126

3. Спритність

14

10

140

7

98

4. Логічне мислення

19

10

190

8

152

5. Пам'ять

13

10

130

8

104

6. Здатність і бажання здобувати нову інформацію, навички

15

10

150

9

135

7. Здатність реалізовувати знання, досвід

16

10

160

8

128

8. Творче мислення

14

10

140

8

112

9. Прагнення до оптимізації в роботі

17

10

170

8

136

Разом

1460

1191

Рівень освіти визначають за шкалою табл. 9.

Таблиця 9 - Шкала для оцінки освіти працівника

Критерій

Значення

1

2

1. Вище або середньє спеціальне за профілем роботи

10

2. Середнє спеціальне за профілем подвійне: курси з підвищення кваліфікації

9

2. Середнє спеціальне за профілем

8

3. Середнє спеціальне не за профілем

6

4. Середнє

4

Уважність машиністів оцінюють за допомогою приладу «Увага» за методикою Шульте-Платонова [5]. Рівень пам'яті, спритності й логіки визначається за тестами. Оцінка показників 6 - 9 з табл. 8 здійснюється за шкалою, представленою в табл. 10.

Таблиця 10 - Шкала для оцінки працівника

Умови виставлення бала

Бали

1

2

1. Якість проявляється постійно

10

2. Якість проявляється майже завжди

8

3. Кількість проявів і непроявів якості однакова

6

4. Якість проявляється рідко

4

5. Якість проявляється дуже рідко

2

6. Оцінити якість неможливо

0

Стаж роботи оцінюють за шкалою табл. 11.

Таблиця 11 - Шкала для оцінки стажу роботи

Величина стажу

Значення

1. Стаж тривалістю до 6 місяців

3

2. Стаж тривалістю до 1 року

4

3. Стаж тривалістю до 2 років

5

4. Стаж тривалістю до 3 років

6

5. Стаж тривалістю від 3 до 5 років

7

6. Стаж тривалістю від 5 до 10 років

8

7. Стаж тривалістю від 10 до 15 року

9

8. Стаж тривалістю понад 15 років

10

Третім етапом оцінки надійності робітника є оцінка професійного досвіду, навичок, умінь і особистісних якостей. У табл. 12. представлені ці показники, які можливо визначити за оціночною шкалою, представленою у табл. 10.

Загальний рівень моральних якостей визначається як сума підсумкових оцінок:

                                                       (5)

де   ∑ НР   – сума балів за наявними негативними рисами характеру;

∑ ПР – сума балів за наявними позитивними рисами характеру.

По даним табл. 4 α = 1 - 0,839/1 = 0,161, а згідно з розрахунками, наведеними в табл. 8 β = 1191/1460 = 0,815. Тоді надійність робітника протягом зміни визначається по наступній залежності:

.

Таблиця 12 - Оцінка професійних і особистісних якостей робітника

Показники

Пито-ма вага

Оцін-ка в

бал-

лах (макс)

Серед-ньовзва-

жена оцінка

______________

Ф.І.Б.робітника

Оцін-ка в балах

Середньо-зважена оцінка

1

2

3

4

5

6

1. Стаж роботи на підприємстві

15

10

150

8

120

2. Стаж за фахом

17

10

170

9

153

3. Уміння працювати з людьми

15

10

150

8

120

4. Уміння працювати з технікою

18

10

180

10

180

5. Рівень виконання виробничих завдань (кількість, якість)

20

10

200

8

160

6. Цілеспрямованість, наполегливість.

13

10

130

9

117

7. Самостійність.

11

10

110

9

99

8. Дисциплінованість (використання робочого часу)

17

10

170

9

153

9. Принциповість

13

10

130

7

91

10. Відповідальність

19

10

190

8

152

11. Загальний рівень моральних якостей

15

10

150

7

105

Разом

 

1730

 

1450

Динаміка надійності робітника дорожньо-будівельного підприємства протягом зміни наведена на рис. 2.

Динаміка надійності робітника дорожньо-будівельного підприємства

IV. Висновки

Враховуючи результати розрахунків та обґрунтування теоретико-методичних підходів, для визначення професійної надійності виробничого персоналу ДБП пропонується використовувати наступні показники: коефіцієнти загального здоров'я робітника, фізичного розвитку й витривалості; розвитку моральних якостей робітника й розвитку вольових якостей; розвитку інтелектуальних якостей і наявності професійних знань.

Використання запропонованого автором методичного підходу до оцінки професійної надійності виробничого персоналу дозволить прогнозувати працездатність персоналу й визначати рівень загального розвитку виробничого персоналу ДБП.

Література

  1. Основы инженерной психологии: Учеб. пособие для вузов/ Б.А. Думков, Б.Ф. Ломов, В.Ф. Рубахин и др.; Под ред. Б.Ф. Ломова. - 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Высш. шк., 1986.- 448с.
  2. Кулибанов В.С. Эффективность и надежность управления в строительных организациях. - Л.: Изд-во Лен. университета, 1978. - 76с.
  3. Мишурин В.М., Романов А.Н. Надежность водителя и безопасность движения. - М.: Транспорт, 1990. - 167с.
  4. Дерябин В.Е. Использование компонентного анализа для оценки физического развития мужчин // Научный доклад высшей школы. Биологические науки. - 1991. - № 7. - С. 70-78.
  5. Приборы и методики психологического обследования водителей / Н.А. Игнатов, В.И. Мишурин, Р.Т. Мишугян, В.А. Сергеев. - М.: Транспорт, 1978. - 88с.

УДК 330.34:332.834.3

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ УКРАИНЫ

МАМОНОВ К.А., кандидат экономических наук

КОЛОНТАЕВСКИЙ О.П., кандидат экономических наук

Функционирование предприятий строительной отрасли за последние годы характеризуется накоплением негативных явлений, процесс формирования которых обусловлен влиянием трансформационных процессов Украины и мировым финансовым и экономическим кризисом.

Современное понимание природы кризисных явлений в отечественной строительной отрасли обусловлено не только влиянием мирового экономического и финансовой кризиса, который только подтолкнул строительные предприятия к экономической «пропасти». Природа существующего кризиса на строительных предприятиях связана с внутренними дисбалансами и диспропорциями, которые возникли в экономической системе этих предприятий и внешне обусловленными противоречиями, определенными сомнительной платежеспособностью большинства населения Украины.

Для осознания природы кризисных явлений на предприятиях строительной отрасли, следует указать на несоответствие официально полученной прибыли этих предприятий за отчетами и реальной прибыли. Речь идет о так называемой «теневой» прибыли, на основе которой рассчитанная рентабельность составляет 60-100%, а «официальная» прибыль с рентабельностью – всего 3,5%. Следствием этой ситуации является завышенный уровень цен на выработанную продукцию строительных предприятий, большинство средств от реализации которой монополизированы соответствующими олигархическими структурами. Следовательно, необоснованно высокий уровень цен на строительную продукцию лишь заостряет кризисные явления в самой отрасли и негативно влияет на социальные аспекты функционирования предприятий.

Учитывая глубину и острый характер кризисных явлений в Украине и фундаментальное значение строительной отрасли для обеспечения развития других отраслей, в последнее время специалисты сосредоточивают внимание на разработке мероприятий к преодолению кризиса. В частности, в этом аспекте, показательной является точка зрения Заслуженного строителя Украины В.А. Поляченко, который предложил следующие мероприятия выхода строительных предприятий из кризиса:

1. Осуществление рефинансирования Национальным банком Украины государственных и коммерческих банков, которые кредитуют жилищное строительство.

2. Бюджетная поддержка Государственной программы строительства доступного жилья в размере 0,5-1% от внутреннего валового продукта.

3. Осуществление мониторинга Министерства регионального развития и строительства вместе со строительными компаниями и органами местного самоуправления объектов, которые строятся за счет привлеченных средств граждан с уровнем готовности не меньше 70%.

4. Использование опыта завершения строительства объектов высокой степени готовности, который отвечает принципам и критериям Программы строительства доступного жилья в 2009 г. на другие объекты с низкой готовностью.

5. Формирование государственной программы строительства объектов «Евро-2012» с приоритетным участием в этом процессе отечественных компаний.

Другие специалисты сосредоточивают внимание на организационно- нормативных аспектах мероприятий по преодолению кризисных явлений (модернизация государственных ресурсных элементных сметных норм; обеспечение высокого уровня информированности относительно цен на строительные материалы, изделия, конструкции; обоснование направлений изменений в методике расчета сметной прибыли) [1].

Отечественный специалист в сфере регионального развития и строительства В. Куйбида предложил систему антикризисных действий в строительной отрасли, где конструктивными элементами является: регуляция макроэкономической роли строительного комплекса, механизма экономических отношений его участников и обеспечение эффективности проектных решений; формирование государственной политики в сфере строительства на основе изучения объективных прямых и обратных связей макро- и микроэкономических инвестиционно-строительных процессов, моделирование влияния структуры, экономического механизма и показателей развития инвестиционно-строительного комплекса на динамику социального и экономического развития государства и его регионов, а такой динамики – на строительство; усовершенствование финансового механизма строительного комплекса на основе привлечения новых источников и форм финансирования; разработка программ развития строительной отрасли должна связываться со стратегиями социального и экономического развития государства, государственных и региональных целевых программ; формирование рыночных отношений в строительной отрасли. По нашему мнению, как непарадоксально, такое утверждение еще является актуальным, хоть и Украина признана страной с рыночной экономикой. Однако, экономические отношения между участниками строительства, формирования региональной структуры, инфраструктуры и специализации участников строительства, структура капитала отрасли и уровня капитализации, система договорных отношений, формирования стоимости, цены и прибыли участников строительства в значительной степени нужно трансформировать к «цивилизованным» рыночным условиям; обеспечение повышения эффективности проектных решений [2].

Важным аспектом выхода предприятий строительной отрасли из кризиса является обоснованная ценовая политика, которая, прежде всего, будет базироваться на «реальности» и прозрачности. Указывая необходимость изменения существующей ценовой политики на продукцию предприятий строительной отрасли, известный специалист в сфере строительной отрасли О. Соскин концентрирует внимание на необходимости установления реальных цен на квадратный метр жилья. Он предлагает осуществить комплекс действий, которые носят дискриминационный характер. Однако накопление кризисных явлений на предприятиях строительной отрасли также не является «традиционным». Потому, акцентирование внимания именно на ограничениях стоимости квадратного метра жилья на соответствующем уровне (например, эконом-класс – до четырех-шести тысяч гривен за 1 м2) путем снижения рентабельности максимум до 25% является аргументированным подходом, который можно применять в системе антикризисных действий.

Таким образом, обосновывая представленные подходы, определяем следующие магистральные направления формирования антикризисных действий в отечественной строительной отрасли:

во-первых, обеспечение стабильного финансирования предприятий строительной отрасли Национальным, государственными и коммерческими банками;

            во-вторых, снижение процентных ставок банковских кредитов, которые выдаются как потребителям строительной продукции, так и строительным предприятиям путем осуществления агрессивной инвестиционной политики государства и создания приоритетных условий для банков, которые реализуют соответствующую кредитную политику;

            в-третьих, снижение цен на строительную продукцию путем введения ограничений и «детенизации» взаимоотношений;

           в-четвертых, создание единого институционного центра управления функционированием и развитием строительной отрасли. В этом контексте следует указать на то, что создание новой управленческой институции является нецелесообразным, речь идет об объединении всех существующих центров управления строительной отрасли, их унификации и стандартизации на основе Министерства регионального развития и строительства Украины с соответствующей региональной структурой. В частности, необходимо акцентировать внимание на создании единственного координационного центра управления функционированием и развитием строительной отрасли, мониторингового центра функционирования и развития строительной отрасли, а также группы реагирования на накопление негативных, чрезвычайных и кризисных явлений. На первый взгляд, комплекс предложенных действий, может привести к росту численности чиновников. Однако создание соответствующих структурных элементов происходит за счет оптимизации существующей системы управления в рамках Министерства регионального развития и строительства Украины путем сокращения значительного количества чиновников на общегосударственном и региональном уровнях (до 30%) и за счет трансформации или тмены отдельно функционирующих центров управления строительной отраслью;

в-пятых, усовершенствование существующей проектно-сметной документации для повышения эффективности проектных решений, изменения в методике расчета сметной прибыли на основе нормативного документа «Правила определения стоимости строительства», разработка программы развития строительной отрасли в зависимости от основных направлений социально-экономического развития регионов и государства и учитывая особенности реализации программы подготовки к европейскому форума по футболу «Евро-2012»;

            в-шестых, создание инвестиционного и технологического базиса, усовершенствования взаимоотношений между субъектами экономического процесса относительно строительства социального жилья и окончания объектов незавершенного строительства;

в-седьмых, стимулирование процесса создания многопрофильных строительных предприятий, в рамках которых будут выполнять весь спектр строительных работ: от разработки проектно-сметной документации на строительный объект до сдачи соответствующего объекта в эксплуатацию.

           Следовательно, учитывая вышесказанное, в современных чрезвычайных условиях очевидна необходимость внедрения системы антикризисных действий на предприятиях строительной отрасли, которая базируется на существующем научно-практическом опыте, реальных возможностях развития, специфики современных трансформационных процессов Украины и природы мирового финансового и экономического кризиса. Вместе с тем, необходимо учитывать противоречия практической политики реализации этих антикризисных направлений и наличия достаточно развитой, однако неэффективной системы государственного управления, которая создает проблемы для их внедрения в строительной отрасли.

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Карп Б. Что стоит у истока кризиса строительной отрасли в Украине. Б. Карп. – Режим доступа: http://log.liga.net/user/budexpert/article /3213.aspx
  2. Куйбіда В. Уроки кризи і оновлене бачення будівництва. Дзеркало тижня, № 3 від 30 січня 2010 р. / В. Куйбіда. – Режим доступу http://minregionbud.gov.ua.
  3. Рівень тіньової економіки України сягнув 31% від ВВП уперше з 2001 р. – Режим доступу http://www.newsru.ua/finance/28apr2009/shadow.html.

УДК 331.101      631:152(142)

Т.В. Момот, докт. екон. наук, О.П.Колонтаєвський, канд. екон. наук

Харьковская национальная академия городского хозяйства

 

ІНТЕГРАЦІЯ МОТИВАЦІЙНОГО МЕХАНІЗМУ У БІЗНЕС-СТРАТЕГІЮ ДОРОЖНЬО-БУДІВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

Аннотация: в статье предложен методический поход согласования мотивационного механизма с бизнес-стратегией предприятия, согласования системы мотивации с системой показателей деятельности работников дорожно-строительных предприятий.

Анотація: у статті запропонований методичний похід узгодження мотиваційного механізму з бізнесом-стратегією підприємства, узгодження системи мотивації із системою показників діяльності працівників дорожньо-будівельних підприємств.

I. Вступ

З підвищенням важливості людського фактора для досягнення стратегії підприємства зростає значущість поєднання збалансованої системи показників із системою управління персоналом [1-3]. На підприємствах у більшості випадків не використання нових капіталів або покупка техніки, а персонал відіграє основну роль у реалізації стратегії. Найбільший вплив на успіх або невдачу при реалізації планів роблять саме дії робітників [2, 4]. У зв’язку з цим необхідно приділяти особливу увагу мотивації персоналу дорожньо-будівельного підприємства (ДБП) під час планування та реалізації конкретних дій по досягненню запланованої мети. Конкретизація стратегії підприємства у формі побудованої збалансованої системи показників (ЗСП) виробничої діяльності формує основи для донесення стратегії до робітників [5, 6].

II. Постановка завдання

Як показує практика у більшості випадків стратегічні цілі підприємства й діяльність окремих робітників найчастіше не зв'язані між собою [7]. Іноді робітники знають стратегію ДБП, але незважаючи на це вони можуть не мати інформації про те, які дії слід вживати для досягнення стратегічних цілей підприємства. Також може бути відсутня мотивація до досягнення поставлених цілей. Таким чином, сформульовані цілі повинні бути конкретизовані до рівня конкретного робітника й пов'язані з його безпосередньою діяльністю. Більше того, виробничий персонал ДБП повинен мати мотивацію до досягнення поставлених цілей. Отже виникає необхідність узгодження мотиваційного механізму з бізнес-стратегією дорожнього підприємства.

III. Результати

Вищезазначене завдання можна вирішити шляхом деталізації розроблених стратегічних цілей до рівня конкретних виконавців з метою усвідомлення виконавцями мотивів досягнення оперативних цілей виробничої діяльності [8]. Необхідно, щоб деталізація здійснювалася за рахунок каскадування збалансованої системи показників. Розроблені для конкретного робітника цілі (що впливають на досягнення стратегічних цілей ДБП) погоджують з основними цілями підприємства. Машиніст або дорожній робочій одержує інформацію про напрямок своєї діяльності. Погоджуються трудові, фінансові та виробничі ресурси, моделюються фінансово-часові параметри будівельних процесів. Розробляються заходи щодо створення матеріальної зацікавленості й матеріальної відповідальності, що є суттю механізму мотивації й визначає конкретні господарські дії суб'єктів ринку. Дія матеріальної зацікавленості й матеріальної відповідальності приводить до досягнення запланованих цілей.

Зосередження уваги робітників на цих цілях можливе тільки за рахунок використання відповідних стимулів. Результативність процесу узгодження цілей із робітниками залежить від виконання таких умов: досяжність поставлених цілей з погляду самого робітника, приваблива для робітника залежність між необхідним результатом і очікуваною винагородою. Орієнтація поводження робітників на досягнення стратегічних цілей ДБП досягається в ході побудови ЗСП: робітники знають стратегічні цілі підприємства в цілому, які дії вони повинні вживати для досягнення цих цілей і мотивовані на виконання цих дій [2, 4, 8].

Для оцінки ступеня досягнення цілей визначаються цільові значення показників (див. рис. 1).

Група

Показник

Значення

Захід

Фінан-си

Формування конкурентоспроможної структури витрат

Підвищення рентабельності

Збільшення доходу

поквар-тально

5%

3%

Визначені в інших перспективах

Визначені в інших перспективах

Залучення робітників до пошуку клієнтів; залежність з/п від величини доходу.

Клі-єнти

Можливість зниження ціни

Можливість дотримання (скорочення) строків будівництва

Рівень якості послуг

Збереження лідерства на ринку

Підвищення лояльності клієнтів

постійно

постійно

1,0

Рейтинг № 1

Рейтинг № 1

Гнучка цінова політика

Премія на колектив за скорочення строку будівництва

Премія на колектив

Премія за результатами роботи за рік

Премія за роботу із клієнтами

Бізнес-про-цеси

Величина економії матеріалів

Величина економії ПММ

Величина економії часу                                                   

Виконання планового обсягу БМР

Рівень якості продукції

Стабільність процесів

Дотримання соціальних норм

3%

5%

7%

100%

1,0

постійно

постійно

Преміювання 50% від економії

-//- 50% від економії

-//- за підсумками роботи за місяць; оголошення подяки

Премія на бригаду

Премія на бригаду

Делегування прав і відповідальності виконавцям

Першочерговість надання соцльгот, путівок і т.п.

Персо-нал

Число висунутих і впроваджених рацпропозицій

Нові методи роботи                                                             

Рівень виконання нормованих завдань

Рівень якості продукції

Ступінь передачі досвіду, навчання колег

Ступінь досягнення єдності й взаєморозуміння з колегами

щомісяця

щомісяця

100%

1,0

100%

100%

Преміювання за внесення раціоналізаторських пропозицій

Преміювання за впровадження нових методів роботи

Розподіл зарплати в бригаді з урахуванням виконання завдань

Розподіл зарплати в бригаді з урахуванням якості продукції

Нагородження наставників коштовними подарунками

Оплата путівок у санаторії, бази відпочинку, визначення соцрейтинга робітника

 Рис. 1. Зв'язок збалансованої системи показників з механізмом мотивації


Показник числа висунутих і впроваджених пропозицій на одного робітника використовується для оцінки результатів діяльності мотивованих і наділених повноваженнями робітників (бригадир, ланцюговий тощо). Цей показник спонукає весь персонал брати участь у постійному процесі вдосконалення діяльності ДБП.

Як мотивація пошуку можливостей удосконалювання технології провадження робіт (внесення раціоналізаторських пропозицій) необхідно: визначати та оприлюднювати успіхи й вигоди, які були досягнуті завдяки впровадженню пропозицій по удосконалюванню технології провадження робіт, а також, обговорювати проблеми удосконалювання технології з робітниками дорожньо-будівельного підприємства та заохочувати робітників ДБП за будь-які пропозиції незважаючи на недоліки.

Показник числа випадків застосування нових методів роботи при виконанні виробничих завдань характеризує частоту використання раціональних прийомів роботи, що дозволяють заощаджувати пальне і робочий час.

Рівень виконання нормованих завдань визначає виконання, перевиконання або недовиконання плану по кожному дорожньому робітнику, а також визначає можливість скорочення строків виконання робот на ділянці та в цілому по підприємству.

Рівень якості продукції характеризує ступінь виконання плану з якості й побічно відображає ступінь раціонального використання ресурсів ДБП.

Ступінь передачі досвіду, навчання колег відображає націленість робітника на досягнення загальних цілей, реалізоване за рахунок навчання колег передовим методам роботи й допомоги їм у професійному зростанні та розвитку творчого підходу.

Показник ступеня досягнення єдності, взаємодії і взаєморозуміння з колегами використовується для оцінки роботи в команді. Жодна з цілей не може бути досягнута повною мірою без колективної праці всієї команди робітників, будь-то будівництво дороги, обслуговування ділянки або внутрішні операції. Цей показник чітко формулює для кожного окремого робітника корпоративну установку працювати в команді, а для кожної команди з різних підрозділів чи бригад – надавати підтримку й допомагати один одному.

Система мотивації персоналу, заснована на ЗСП, складається з двох елементів: системи узгодження цілей і погодженої з нею системи вартісної й невартісної мотивації.

Інтеграцію мотиваційного механізму в бізнес-стратегію ДБП пропонується реалізовувати за наступним алгоритмом на три етапи [2]:

1. Перший етап - створення концепції системи узгодження цілей з робітниками.

2. Другий етап - розробка системи оплати праці, прив'язаної до результатів діяльності.

3. Третій етап - розробка процесу узгодження цілей і оплати праці, а також необхідної документації.

Основу підходу узгодження цілей становлять ключові рішення керівництва ДБП, прийняті щодо системи мотивації на підприємстві. В першу чергу варто визначити число рівнів ієрархії, для яких будуть формулюватися цілі. Для ДБП у якості можливих рівнів можна назвати рівень підприємства в цілому, функціональних сфер, відділів/бригад і окремих робітників (машиністів дорожніх машин, дорожніх робітників). У колективних рівнів формулювання цілей є перевага: досить просто виміряються їхні досягнення й ступінь впливу на цілі підприємства в цілому. Але при цьому існує неясна відповідальність і опосередковані можливості впливу окремих робітників на досягнення цілей бригади та ДБП. Тому треба комбінувати індивідуальні цілі з колективними [2, c.332].

Для окремих рівнів підприємства формулюються свої цілі. Для колективних рівнів цілі задає керівництво ДБП. У рамках ЗСП цілі структурних підрозділів і цільові значення їхніх показників, прямо виводяться з карти цілей підприємства. Для індивідуального рівня цілей реалізується процес узгодження цілей з конкретним дорожнім робітником. Ці цілі вимірюють внесок того або іншого робітника в досягнення цілей вищестоящих рівнів або ДБП в цілому. Індивідуальними цілями, сформульованими у процесі побудови ЗСП є:

  • стратегічні цілі й заходи перспектив «Фінанси», «Клієнти» і « Бізнес-Процеси»;
  • індивідуальні цілі й заходи перспективи «Персонал»;
  • оперативні та інші особисті цілі, реалізація яких необхідна для щоденної діяльності.

Після встановлення цілей на наступному етапі важливо визначитися з виміром ступеня досягнення цілей. Для цього можуть бути використані різні методи - «номінальний», «ординальний» або «кардинальний».

Найбільш часто використовуються ординальні методи оцінки, що містять декілька рівнів, але що не містять якогось середнього значення. Окремим цілям при цьому може привласнюватися однакова або різна вага залежно від їх значення або об'єму ресурсів, що вимагаються для їх досягнення. При цьому слід враховувати, що присвоєння цілям різної ваги може бути пов'язано з небезпекою концентрації співробітників тільки на декількох цілях із загального переліку [2, c.334].

У випадку досягнення поставлених робітникам цілей, здійснюється облік й оцінка результатів, робітники одержують обіцяну їм винагороду. Особливу увагу треба приділяти процесу постановки цілей, бо вони повинні бути реалістичними (враховувати поточну ситуацію на ділянках та особливості виробничого процесу та здібності виконавців, бути їм не складними), щоб мотивувати персонал. Матеріальна мотивація дорожніх робітників за досягнення цілей доповнюється нематеріальною. Розроблена система мотивації буде дієвою тільки в тому випадку, якщо вона приваблива для персоналу. Це має місце, коли сам робітник оцінює розмір винагороди як відповідний досягнутому результату.

Система мотивації має бути збалансованою за формою й структурою. При розгляді структури системи мотивації, зокрема й частки змінної складової в загальній сумі, слід враховувати два параметри: стимулюючий вплив і згода. При збільшенні частки змінної складової у структурі системи оплати праці зросте її стимулюючий вплив.

Система мотивації включає дві складові: вартісну (виплата грошей) і невартісну (наприклад, додаткові дні відпустки, заходи щодо підвищення кваліфікації, просування по службі).

На третьому етапі проробляється процес узгодження цілей зі дорожніми робітниками й реалізації системи мотивації. Вихідні пункти: визначення стратегії і розробка цілей та цільових значень показників у збалансованій системі показників. Якщо цілі визначені й був здійснений процес каскадування на кілька рівнів організаційної ієрархії, то керівництво ДБП може приступати до узгодження цілей з робітниками. У рамках таких співбесід з виробничим персоналом погодяться самі цілі (наприклад, стратегічні цілі, індивідуальні цілі особистого розвитку, оперативні цілі), їхня вага в загальній системі цілей і строки реалізації. Результати цього процесу можуть бути задокументовані.

Протягом кварталу проводиться оцінка досягнення поставлених цілей і визначається необхідність коригувальних заходів або внесення інших змін. Наприкінці планового періоду проводиться співбесіда керівника з підлеглим, в якій оцінюється ступінь досягнення погоджених цілей. Результатом цієї оцінки є визначення величини змінної складової в заробітній платі. Якщо цілі досягнуті по всіх рівнях ієрархії цілей ДБП, то змінна складова системи мотивації виплачується робітникам.

У порівнянні із системами узгодження цілей, не зв'язаними прямо зі стратегією підприємства, система мотивації, побудована на базі ЗСП, безпосередньо прив'язана до стратегічних цілей ДБП: цілі кожного робітника визначаються на основі системи стратегічних цілей підприємства в цілому. В результаті у робітників з'являється можливість орієнтувати свою діяльність на досягнення цілей ДБП.

IV. Висновки

Таким чином, використання запропонованих автором заходів по узгодженню мотиваційного механізму з бізнес-стратегією ДБП дозволить стимулювати робітників до досягнення запланованих результатів діяльності відповідно до цілей роботи підприємства, а узгоджена система мотивації є збалансованою стосовно системи показників діяльності робітників і в цілому ДБП.

         Література:

1. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 352 с.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. С нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 206. – 478с.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 214 с.

4. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пер. с англ.; Под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс БизнесБук, 2005. – 336с.

5. Момот Т.В., Хренова О.А. Разработка системы сбалансированных показателей оценки деятельности акционерного общества // Бизнес Информ. – 2006. - № 6. – С. 119 - 123.

6. Момот Т.В. Вартісно-орієнтоване корпоративне управління від теорії до практичного впровадження. – Харків: ХНАМГ. – 2006. – 380с.

7. Керанчук Т.Л. Передумови виникнення та можливості використання концепції BalansedScorecardна підприємствах України // Економіка, фінанси, право. – 2007. №3. – С.15-22.

8. Шаг 4. Мотивируйте сотрудников так, чтобы стратегия стала задачей каждого (Практические материалы с конференции Р. Каплана "Balanced Scorecard: Как реализовать стратегию" 17 ноября 2005 г. Киев).

9. Сбалансированная система показателей как источник синергии стратегии развития организации [Електронний ресурс] / Захаров П.Н., Афанасьева Н.В. // ВлГУ: Электронные публикации.- 2007. - №14.

10. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 328 с.